Come realizzare una buona “macchina” commerciale?

«Un buon sistema accorcia la strada verso il bene, così come un cattivo sistema la allunga.».

Henry Ward Beecher

In molte aziende la funzione commerciale viene gestita in modo reattivo: si risponde alle richieste che arrivano, si gestiscono i clienti esistenti, si tenta di acquisirne di nuovi senza una strategia. Questo approccio tuttavia genera inefficienze, perdita di opportunità e una forte dipendenza dalle performance individuali di poche persone. Per evitare ciò è necessario costruire una “macchina” commerciale ben funzionate, dotandosi di processi chiari, strumenti adeguati e di un approccio che sappia trasformare tanti “solisti” in una squadra. Per realizzare una macchina commerciale efficace è innanzitutto necessario progettarla in modo coerente con gli obiettivi che si intendono raggiungere e con la strategia che l’azienda intende adottare. Solo successivamente possono essere definiti ruoli, responsabilità, processi di vendita e le tecnologie da implementare a supporto dell’organizzazione commerciale.

Definire ruoli, responsabilità e processi di vendita

Spesso si osserva nelle organizzazioni commerciali la mancanza di una chiara separazione dei ruoli tra chi genera i lead (nuovi clienti), chi li qualifica, chi chiude le trattative e chi gestisce il post-vendita. Quando tutto ricade sulla stessa persona, spesso il commerciale storico, si crea un collo di bottiglia e un rischio strutturale. Un’organizzazione ben strutturata ripartisce invece le attività di sviluppo del business (marketing e lead generation), gestione delle opportunità (pipeline commerciale, offerte, negoziazione) e gestione del cliente acquisito tra diverse figure, aumentando la capacità produttiva commerciale, la produttività e riducendo i rischi di concentrazione.

Oltre alla definizione dei ruoli e delle responsabilità è indispensabile definire il processo di vendita (sales funnel), ossia: quali sono le fasi di avanzamento di una trattativa, quali le attività da realizzare in ciascuna fase e i relativi obiettivi e quali i criteri per qualificare o scartare un’opportunità. Il processo, una volta formalizzato e condiviso con tutte le persone coinvolte nell’organizzazione commerciale, diventa il format comune del team commerciale e lo strumento per indirizzarla e governarla. Senza un processo condiviso, ogni commerciale lavorerebbe con logiche personale diverse tra loro e il management non riescirebbe ad avere una visione chiara e completa delle opportunità commerciali.

Il software CRM come strumento di governo e non solo di controllo

L’adozione di un software CRM in molti casi è vissuta dal team commerciale come un obbligo burocratico imposto dall’alto solo per controllare la propria attività. Il risultato è spesso uno strumento parzialmente utilizzato, con dati incompleti e nessun valore reale per l’organizzazione. Il problema non è il software in sé, ma il modo in cui viene introdotto. Per farlo funzionare, occorre prima di tutto che il CRM rispecchi fedelmente il processo di vendita definito dall’azienda e che sia realmente utile a ciascun operatore semplificando e agevolando il lavoro del singolo. Una volta convinti tutti gli operatori ad utilizzarlo, occorre poi che i dati vengano effettivamente caricati e utilizzati nelle riunioni commerciali, nelle analisi di performance e nelle decisioni strategiche. Solo così tale strumento potrà essere percepito dall’intera squadra commerciale come effettivamente utile al proprio lavoro.

Pianificazione, KPI e cultura del miglioramento continuo

Una volta definiti ruoli, processi e strumenti è necessario effettuare una chiara pianificazione delle attività, definire le modalità per il loro monitoraggio e un processo di miglioramento continuo.

Questo significa prima di tutto fissare obiettivi chiari, non solo di fatturato, ma anche per specifiche attività (come ad esempio: numero di appuntamenti, azioni commerciali aperte, redemption, tempo medio di chiusura etc.). Tali obiettivi devono essere pochi, significativi, misurabili e soprattutto comprensibili e condivisi da tutti.

Una volta definiti gli obiettivi è inoltre necessario misurarli con regolarità e analizzarli durante riunioni commerciali periodiche (settimanali, quindicinali o mensili). Tali riunioni devono essere non solo momenti di rendicontazione, ma anche di analisi e di decisione. Questa cultura del miglioramento continuo è il vero vantaggio competitivo di un’organizzazione commerciale matura. Certamente richiede tempo e un’impegno costante, ma ogni passo in questa direzione produce risultati concreti e duraturi.

Benedetti&Co, società di consulenza direzionale specializzata in strategia e progetti d’impresa, da oltre vent’anni affianca gli imprenditori nella definizione di progetti di crescita aziendale, supportandoli nell’analisi dell’organizzazione commerciale, nella definizione degli obiettivi e dei processi commerciali, nell’introduzione di metodologie e strumenti di monitoraggio.  Il team Benedetti&Co trasferisce in azienda metodi e strumenti che permettono alle aziende di operare ogni giorno le scelte più efficaci in coerenza con la strategia e gli obiettivi fissati.